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卖毛巾、清净机 让小米重返全球第5!

2020-06-20

卖毛巾、清净机 让小米重返全球第5!
小米旗舰店除了手机,平衡车、扫地机器人都卖,在深圳开幕逾3週,週末日客流量仍高达7千人。

靠不务正业,竟让小米有机会两年内从几乎过气,再度成为当红炸子鸡。

小米,以粉丝经济快速窜起,在中国打败苹果与三星,成为第 1 品牌,创办人雷军自豪:「站在风口上,连猪都能飞」。但在去年,风口遇上极限,其手机排名被中国本土劲敌 Oppo 和 Vivo 超车,「目前是小米的一个谷底,市场的风向变了。」雷军说。

中国科技媒体《虎嗅网》直评,小米神话已破灭,雷军该醒醒。

但就在今年,它竟然又靠着牙刷、电锅、净水器与耳机翻身!「小米的好戏进入下一幕:浴火重生的中国凤凰。」《金融时报》今年 9 月为文直指。

手机店变得像无印良品 牙刷、沙发都卖,1 年吸金近 700 亿

小米看似正转做杂货店生意,但这个举动,最后还能回过头推升其手机市占率与营收,排名重回世界前 5 大,它现在到底在做些什幺?11 月,我们走入深圳,试图找出答案。

刚开幕三週的深圳小米之家旗舰店,大排长龙。有着透明玻璃和明亮灯光的小米之家彷彿一家苹果专卖店,但连毛巾、电动牙刷和沙发都卖的它,更像是一家无印良品。

这些看似单价不高的周边商品,1 年替小米创造约人民币 150 亿元的金流!

小米看似偏离手机主业,但它们,却正让小米大步走入你我的生活,你手上戴的小米手环、你骑的小米自行车和平衡车,甚至在家里到处跑的扫地机器人,都在蒐集数据,这些线下数据,可以分析你的健康状态、作息。

现在,小米正成为全球拥有最多样物联网装置的厂商,生态系幅度比苹果更广。若根据研调机构 Gartner 的数据,相当于小米在全球的物联网设备市占是 1%。

如果说,BAT已囊括所有线上产生的数据,线下数据主要来源:物联网,依然群雄割据。现在,小米看来是窜升最快的明星。

雷军在《小米生态链战地笔记》一书中说,「不想被它们挡得无路可走的唯一方法就是绕行,去开闢一个新的战场。」

「现在小米占据的位置,已经跟 BAT 一样,小米的地位非常强大,未来的战场是 AI,」富士康前副总裁程天纵分析。「一个大公司,有这种本事,跌倒能这幺快翻身的,任何人都不应该轻视它。」

打造「生态链竹林」给资源做行销,锁定扶植国民企业

小米 2013 年开始组建生态链团队,3 年前宣示要把小米模式,複製到 100 家硬体公司身上。当时大家不以为然,然而,截至今日,雷军已投资 94 家公司,其中有 5 家估值超过 10 亿美元以上的独角兽企业,两个商品已经是世界第一。

一般企业花 5 年养出 1 个小金鸡已经很难。小米只用约别人 1/5 的时间就做到。这,归功于雷军的「竹林逻辑」。

根据雷军的逻辑,在网路时代要生存,就不能再想着,要努力养出如 IBM 与 GE 一样的松柏企业,其根基虽稳,但面对重大变化时,难以弯身,也容易倒下。企业反该具有养竹林的能力。竹子,是世界上生长速度最快的植物,最快 1 天可长高 1 公尺,从发芽到成熟只要 2 个月,竹子发达的根系会相互支持,企业只要负责提供养分,不同的竹子会自己窜出,也无惧单一敌人的竞争。

我们走入深圳的欣旺达工厂,欣旺达是 iPhone X 的电池供应商,工人忙着组装小米一台台白色的圆形扫地机器人。这些机器人现在卖得很火,单在台湾,其每月平均就可卖出万台扫地机器人。

正是这一根根细长如欣旺达般的「竹子」,撑起了小米生态链。

要养出竹林并不容易。企业总会陷入两难:商品要自己做,或让生态系厂商来?

多数人选择前者。如若小米扫地机器人吸不乾净,消费者就会直接客诉小米,不会去管是谁代工生产的,稍有失误,就会毁了小米整体品牌形象。然而,若通通自己来,大家多缺乏跨业知识,还要承担更大财务槓桿,如乐视就亏损逾人民币 16 亿元。

更多人常掉入因文化不合而分手的陷阱。如当年宏达电与耳机品牌 Beats 就在两年内快速分手。

小米能「管得动」近百家伙伴,手段很简单:它让利。

「如果真的要做一家大公司,内部最关键的因素,就是吃亏。」小米生态链掌门人、小米副总裁刘德说。在小米生态链中,各公司领导人拥有主控权,小米不干涉,并把最大利益留给各公司领导人,效法蒙古军团不发军饷,谁抢来战利品谁分配的原则。他们认为,人只会为自己的利益拚命,唯有如此,后者才会全心改良产品。

「入资不控股,帮忙不添乱,」刘德说。

小米有一个 200 人团队,专门协助生态系厂商做行销,给资源,但又有工程师在中间反覆跟生态链厂商沟通,确定标準。

「搞死我们了。」小米耳机合作商万魔声学副总裁林柏青直言,跟小米合作时,其对技术要求极高,但也促使它们很快成为中国第 1 大耳机品牌。

「跟小米合作,胜过其他公司花 2 年行销。」帮小米做智慧家庭连网装置的绿米科技执行长游延筠说。以前,绿米是一家有技术的公司,但不会做消费市场,「我们以前只懂得煮菜,但没有客人想吃,小米的菜就是煮得会让人想吃。」游延筠说。

小米养「竹子」的逻辑不断演进,并形成规则。如,其选择跨入不同产业时,商品必须符合「国民企业属性、80% 民众必需品,量大又有需求」的特质,才不会很快遇到天花板。

不怕代工厂翅膀硬了 自有品牌窜红,反可拉抬小米价值

如,小米不会一种产业只找一家公司合作,因为,竹子要在竹林窜出,就得为自己的生存负责,小米只负责给予养分,但让大家良性竞争。

又如,产品对外形象必须一致:具高性价比。如一台小米扫地机器人定价才不到新台币 8 千元,只有市场均价的 1/3。

这些规定背后,自会有些利益矛盾。当这些小竹子靠小米品牌奶水长大后,如万魔声学、做扫地机器人的石头科技等,都开始想降低小米品牌比重,提高做自有品牌生意的比重,以提高单价。

但小米对此,并不反对阻挡,在它们眼里,合作,不是零和,而是彼此拉抬价值。

对小米而言,这些小米商品都是通过其通路售出,每年带来人民币 150 亿元的金流。之后,若这些生态链公司上市,如同创投的小米,也会有丰厚资本收益。长期,其生态链系统中的几千人,都是中国创业领域的生力军,小米等于藉此锁住关键人才。

有意思的是,小米把周边商品卖得好,现在又回过头去回馈其手机生意,因为消费者会希望透过小米手机与这些周边连线,形成正向循环。

局布得早,又广,未来想像空间就越大。

现在,消费者缺米后,才会到淘宝上买米,但当小米电锅可以帮你计算家里的米是否快用完,并提出警示时,消费者可能直接透过上面的按键就下单,它在电商的潜力不输 BAT。

我们还不能定义小米已成功,但后者确实为自己找到新的动能。

这除源自小米早布局的粉丝经济外,还有雷军之前担任过天使投资人,对合作的体悟。

他说:在合作时,他会拿出放大镜,但不是拿来看自己,而是看跟自己合作的小伙伴,看久了,就觉得后者真的具有这个价值。合作无捷径,就是让自己成为彼此价值的放大器,如此而已。

这个视角,就是他能让近百家厂商 4 年内心甘情愿替他拚出新局的秘密。

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